今年年初，在全民居家“战疫”、各行各业按下暂停键，一场疫情让我们见证了很多历史，十天之内美股四次熔断、美联储连续两次降息目前联邦利率基本为零、世界各国都在降息，疫情给全球经济带来相当大的冲击，其程度甚至超过了世界各国政府、研究部门以及民众也的预期。而如今，中国“战疫”虽然已进入收尾阶段，疫情影响下的中小企业，管好现金流、活下来是第一要义。
在目前资金紧、融资难的现状下，带大家起底如何练内功，在现金周转期、营运资本理管理、充分利用OPM战略设计商业模式解救企业现金流之困。
创东方投资是深圳老牌投资机构，累计投资项目260多个，投资领域主要是大IT、大健康、新制造和新材料方面，作为创东方投资合伙人的刘锦秀，
也曾在腾讯工作八年，拥有多年创业、孵化、投资经验。
为什么要练内功解决现金流？先看看疫情下的股权投融资现状
当前的股权投融资形势究竟如何？刘锦秀从投资机构的视角，从募投管退四个环节进行分析。
从募集方面看，2019年整个股权投资市场募集资金非常困难，资管新规、金融去杠杆让投资机构拿到的钱非常有限。从投资方面看，过去一两年内大部分的钱都流向了独角兽，其它项目的融资额度非常有限。在管和退环节，科创版以及最近推出的创业板注册制为退出提供了通道是利好，但也大大降低了一二级市场的套利空间，项目估值逐渐回归理性。
服务行业和第三产业在疫情下遭受很大的困难，目前也没有出现想象中的报复性消费。在疫情的影响下的需求下降、全球供应链的困境，加上股权融资困难，这让创业企业有更多的底线思维，企业要学会如何练内功解决现金流。
疫情下中小企业自强指南，从开源节流、利用政府政策（减税、减租、补贴）到外部融资（银行授信、普惠金融小微贷等）
刘锦秀表示，疫情下的中小企业，解决企业现金流的问题，不是老板一个人，更不是财务总监能解决，而是需要全公司各部门通力合作制定可行的方案。抗疫复工之后，企业统一面临的问题就是开源节流，要考虑没有现金流的项目是不是可以暂缓、哪里可以压缩、哪个应付账款要推迟、哪个应收账款可以尽快收回来，帐期长的应收，考虑给客户“现金折扣”的方式提前收回应收账款，如果客户是国企或巨头可以考虑保理。财务部门做好现金预算，加快现金的回收同时缩减不必要的开支，并安排各种渠道的融资。
与此同时，政府在疫情期间为企业财政方面提供很多帮助，包括税务方面的减免、租金的减免、稳岗补贴等等，要了解政策、充分利用。另外，企业也通过找银行拿授信、获取普惠金融产品的途径进行自救。但金融机构通常需要抵押、担保等措施，轻资产的公司就相对比较困难。
创业企业都是“剩者为王”，不要因为暂时的现金流导致企业的倒闭，企业要把各种融钱的途径都用起来，千方百计挺过难关。
练内功解救企业的现金流之“入门”——营运资本管理
首先，要对现金流量有一个基础概念。现金流量来自三个管道：经营活动、投资活动和筹资活动。利润表和现金流量表有什么关系呢？利润表是权责发生制，现金流量表是现金收付制，二者之间是可以通过应收、应付以及折旧摊销等进行调节勾稽。
我们以横坐标是经营利润、纵坐标是经营性现金流分出的四个象限，来对现金流量与净利润进行分析。
第一象限的企业，现金流和利润都是正的，毫无疑问这个企业健康发展；第三象限的企业，利润和现金流都是负的，这反映商业模式不对，应该及时收手。关键来分析第二、第四象限——在第二象限中，利润是亏损的而现金流是正的，什么行业在这个象限？典型的是零售，因为零售直接To C没有应收账款、都是现收，且零售毛利薄、容易净利润亏损，很多B2C电商都在这个象限。再看第四象限，利润率是正的、现金流却是负的，这里的企业虽然利润率高，但应收收不回、应付又付得快、存货占用现金又很大的企业。第四象限的企业老板一年忙到头最后算账，发现账上有不错的利润，但是最后发现口袋里却没有钱，这个利润质量就很差，是“白条利润”。例如To B面对的客户是政府、集成商等，供货金额大、帐期又很长的企业。处在第四象限的企业比第三象限多了一个问号，表示第四象限的企业面临更严重的问题——现金流的倒挂会导致企业破产倒闭！
什么是营运资本？营运资本 = 【流动资产-流动负债】，也即 【营运资本= 现金+应收账款+存货-应付账款】，那么如何做好营运管理呢？。
首先，现金是“刚刚好”最好，即企业应做好现金流预算，在该债务到期时能筹措相应资金。一个企业的破产并不是因为亏损，而是因为它不能支付到期的债务。注意，现金绝对不是越多越好，现金是最懒惰的资产，一家企业应该拿着钱去赚钱，它必须生产、备货、卖出去才能实现盈利。多余的现金要再生产循环或理财投资。
其次，存货管理以零存货为目标加快存货周转。在互联网新基础设施的环境下我们有更多的方法（预售、直供、渠道扁平化、C2B平台化、快速相应、精准营销等）可以减少存货。
应收应付，我们都清楚应收账款要越少越好，越快收回越好，同时还要尽量延长应付账款。应收应付的博弈，最终在于你在整个链条上够不够强势，通常供应链末端的企业，话语权最弱，应收帐期也最长。
练内功解救企业的现金流之“晋级”——设计OPM商业模式
什么是OPM商业模式？OPM全名是 Other People’s Money，被称作运营资本管理的最高境界。说白了，就是怎么用别人的钱去赚钱。
弄懂了营运资本的原理后，我们应该设计更好的“现金流商业模式”。直接To C企业的好处就是应收账款为零，那我们有无可能跳过中间环节和平台（京东、天猫等）直接 To C？现在社群营销、微商、直播带货、线下店等方式都可以直接 To C。
比应收账款为零更好的是“预收”！在产品和服务还没提供时就能收到现金流，比如腾讯卖Q币、百度买广告都是预收，先充值的商业模式！举一个很浅显的商业模式例子，比如两家理发店，一家店是高档定位，“预收模式”，消费者充值800打8折，充2000打5折，送老人、小孩免费理发等吸引客户开卡。另外一家是低毛利打折模式，无论是妇女节还是劳动节都找各种理由打折，且容易导致一条街的同行恶性竞争价格战。最终哪家理发店可以活下来？毫无疑问，一定是预收款、高毛利的前者高枕无忧。
刘锦秀表示，在设计产品现金流的商业模式时，要认真思考自己处在整个链条中的哪一环节？企业能否直接to C，或者有没有办法把商业模式变成预收的模式？当然这需要前提就是你的产品特别好，或者设计的预存模式吸引力特别大，用户愿意在企业还没有提供产品和服务的时候就把钱预付给你。产品必须让用户尖叫，价格也要让用户尖叫，让客户乐于接受预收的“现金流商业模式”！
练内功解救企业的现金流之“精通”——没有利息的负债越多越好！
从财务杜邦模型来看，驱动资本汇报的ROE有三根杠杆：一是利润的杠杆，开源节流；二是周转，要加快资产的周转，三是财务杠杆，大家不要局限财务杠杆只是银行借款、贷款这种有利息的杠杆，其实还有“没有利息的负债”这种免费杠杆要充分利用！包括应付、押金、预收等。
刘锦秀再以摩拜单车为例，在没有小黄小蓝等恶性竞争前，最初摩拜单车是非常好的商业模式，一辆摩拜单车成本1500，新用户骑共享单车需要缴押金，299元一个用户押金，一辆单车投放到市场上只要有五个用户预存，就能收回单车成本，当然很可能成本也没付，只是挂着供应商的应付账款；如果一辆车吸引更多用户就有更多的免费现金流——叠加押金，可以产生非常巨大的现金流入效应。
引申财务杠杆——没有利息的负债越多越好！
杜邦模型左边是考验企业的“经营能力”，右边是企业的“财务能力”，财务能力不仅是对外的融资能力，也是对内设计商业模式的能力。大家都知道，财务杠杆是一把双刃剑，只有当资产回报大于借款利息时，财务杠杆才正向起作业。如果企业可以设计商业模式，利用没有利息的杠杆，那就是这相当于给自己做了无息贷款！企业应该学会利用没有利息的负债，比如应付账款，如果能和供应商谈一个比较长的账期，这就相当于不要利息的贷款；还有我们提到的预收模式，这需要产品特别抢手，或者营销策略特别吸引（定位高端、吸引预存）。另外就是开脑洞商业模式——叠加用户押金，类似摩拜、OFO这种商业模式。
一个企业老板每天要想着OPM策略，除了股权融资、银行贷款，还要从商业模式上、供应链的位置上、营销策略上、尽量让企业利用没有利息的杠杆，用别人的钱赚钱！
最后，人对痛苦的记忆是短暂的，疫情过后还可以进行修复，而对于企业而言，现金流一旦断裂就没有未来，企业将会面临生死之灾，因此管好现金流是企业重中之重的工作！希望本次的分享对创业者们有所启发！
作者： 刘锦秀 创东方投资合伙人、中国注册会计师、英国特许公认会计师
